Seguramente muchos conocéis el “síndrome del Impostor”, para refrescar la memoria, es el miedo que tenemos cuando creemos que no estamos preparados o no somos lo suficientemente buenos para ocupar una posición o realizar una acción.
Pero… ¿y si ese síndrome fuera una señal de que efectivamente no estamos preparados o no tenemos esas habilidades o capacidades?
Hace años, antes de empezar a trabajar en RRHH estuve trabajando como comercial de Seguros. Y siempre recordaré la ineptitud de mi responsable directa y de la jerarquía que existía, todos habían sido grandes vendedores, muy agresivos y con éxito, pero no sabían gestionar equipos, motivarlos, formarles y hacer que duraran en la compañía. Recuerdo compañeras que salían llorando al tercer día y no volvían, gritos y golpes encima de la mesa, amenazas directas, un entorno completamente tóxico completamente creado y potenciado por los “gerentes de equipo”. ¿Alguna vez te ha pasado estar con gente o entornos similares?
Hoy vengo a traerte un nuevo concepto acuñado por Laurence J. Peter y que se explica mediante sus estudios realizados en el libro “el principio de Peter”.
¿Podría darse el caso en el que un excelente trabajador pudiera ser un incompetente al promocionar? El principio de Peter da una respuesta a esta problemática. Muchas veces las empresas por miedo a perder un buen trabajador, o por creer que un buen trabajador debería ser un buen gerente, acaban promocionando internamente perfiles que suben en la jerarquía hasta que finalmente son despedidos. Cuando una persona realiza bien su trabajo, la compañía premiará esos resultados eventualmente con un ascenso. Sin embargo, esto no significa que el individuo promocionado tenga las competencias necesarias para cumplir con eficiencia su nuevo puesto laboral.
El principio de Peter afirma que; “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”.
existen empresas que tienen políticas de ascenso para motivar o premiar a sus empleados. Sin embargo, esto no significa que la promoción responda a las aptitudes del trabajador, sin embargo, no todas las personas tienen habilidades gerenciales, que son aquellas que se requieren, precisamente, en los puestos más altos.
¿Nunca has trabajado para un responsable completamente incompetente, pero que había sido un gran profesional en su etapa anterior? El principio de Peter viene muy ligado al efecto Dunning-Kruger: cuando la gente se cree que sabe más que los demás. El efecto Dunning-Kruger es un sesgo cognitivo según el cual los individuos con escasa habilidad o conocimientos sufren de un sentimiento de superioridad ilusorio.
La compañía debería tener en cuenta, por un lado, que no todos sus empleados son aptos para dirigir o liderar un grupo. Entonces, una forma alternativa de premiar o incentivar a los buenos trabajadores puede ser aumentar su sueldo o brindando bonos por resultados.
Aunque estos incentivos económicos exigen un presupuesto adicional, el ascender a alguien a un puesto para el que no está preparado podría también ser perjudicial para las ganancias de la empresa.
Otra medida que se podría tomar, desde la compañía, es ofrecer periodos de capacitación. De ese modo, el trabajador ascendido podría adquirir conocimientos útiles para aplicar en su nuevo cargo.
La compañía debe tener en cuenta, además, que los trabajadores no necesariamente deben ascender en la empresa, sino que pueden ser colocados en otra área. Esto puede servir, como herramienta de motivación, para que el empleado no se sienta frustrado o aburrido por permanecer en el mismo puesto durante un largo tiempo.
Pero por encima de todo, el propio trabajador debe ser consciente de si debe o no ocupar esa posición, ya que ser un buen profesional no nos hace buenos directivos, gerentes o líderes. El autoconocimiento y la valoración real deben estar por encima de las ambiciones personales (podría salirnos muy caro).
